Mô hình kinh doanh logistic thay đổi nhanh chóng, công ty ba năm tuổi như Giaohangnhanh đang vận hành ra sao trong thị trường đó?

Ngay lúc bắt đầu chúng tôi định vị logistic là bài toán của công nghệ dù các tính toán lúc đó còn rất đơn giản, nhưng vẫn là cốt lõi xuyên suốt đến nay. Trong xu hướng mọi mô hình kinh doanh chuyển dịch và được dẫn dắt bằng công nghệ mới, khách hàng thay đổi thế nào thì người cung cấp hạ tầng như mình phải đón đầu, bám theo đó, nếu không thì mất cơ hội. Logistic là bài toán vận hành quy mô lớn và xu thế của cuộc chơi mới không có công nghệ không giải quyết được, không thể tăng thêm người là tăng được quy mô, ta không thể nào tính toán cứ một phụ nữ sanh em bé mất chín tháng thì chín phụ nữ sanh em bé chỉ mất một tháng. Chúng tôi nương theo xuất phát điểm đó, càng đi lên càng khẳng định sự lựa chọn đúng, nếu không đầu tư vào công nghệ vẫn sống qua ngày nhưng chắc chắn không theo được cuộc chơi lớn trong thị trường thay đổi nhanh như vậy.

Nói đến Giaohangnhanh, người ta nghĩ ngay đến phân khúc giao hàng cho mảng thương mại điện tử , thị trường đó đang thay đổi thế nào?

Thay đổi rất nhanh. Khi thành lập chúng tôi tập trung giải quyết nút thắt thị trường lúc đó là bài toán thu hộ (COD), khiến toàn thị trường và cuộc chơi phải thay đổi theo. ViettelPost, VnPost và các nhà cung ứng truyền thống phải thay đổi để không mất thị phần, họ đặt khách hàng vào vị trí cao hơn và cố gắng cung cấp dịch vụ COD, tất cả cùng giúp ecommerce (thương mại điện tử ) phát triển. Bây giờ khách hàng có thể mua bán trực tuyến bất cứ đâu và cả ba công ty đều giao tận các tỉnh thành. Xu thế ecommerce phát triển “không thể nào chống đỡ nổi” đã trở thành hiện thực khi cách đây hơn năm, hàng ngày chúng tôi giao rất nhiều hàng điện máy đến tận nhà dân các tỉnh phía Bắc. Lazada vào Việt Nam vài năm doanh thu chỉ sau Thế Giới Di Động và Nguyễn Kim, lớn hơn tất cả các nhà điện máy mấy chục năm. Sự chuyển dịch quá nhanh, nếu nhà cung ứng không theo kịp thì không thể song hành hoặc tồn tại cùng họ.

Vậy các mô hình kinh doanh mới áp lực gì đến sự phát triển của Giaohangnhanh?

Cuộc chơi sẽ còn thay đổi rất lớn, trước đây giao hàng trong 3-5 ngày, giờ trong vài giờ, tất cả theo cuộc đua đó. Thương mại điện tử đang chuyển dịch sang giao hàng tức thì, một mô hình mà không có công nghệ con người không làm được, đó là lý do vì sao lâu nay người ta không thể tổ chức mô hình giao hàng tức thì ngoài việc mỗi cửa hàng tự làm. Điều đó bắt buộc mình tìm kiếm mô hình mới để thay đổi cuộc chơi tiếp theo, không có mô hình tương ứng thì thị trường không phát triển được, giống nút thắt thương mại điện tử trước đây chỉ loanh quanh ở TP.HCM và Hà Nội, người ở tỉnh xa không dám mua hàng. Nếu mình không làm thì không theo được nhu cầu thị trường; các công ty khu vực cũng sẽ bước vào và lặp lại câu chuyện thương mại điện tử , thị trường thuộc về các đội từ bên ngoài.

Vậy Ahamove là bước tiếp theo nhưng còn rất mới mẻ, anh kỳ vọng nó ở đâu trong xu hướng của nền kinh tế chia sẻ?

Với hệ thống tương tự Uber cho vận tải hàng hóa, chúng tôi kỳ vọng tham gia được vào bài toán giảm chi phí vận tải. Dịch vụ logistic Việt Nam chiếm 25% GDP (Mỹ là 8%, Thái Lan 17%), nếu giảm được 1% là rất lớn. Riêng chi phí vận tải đường bộ chiếm đếm 60% chi phí logistic hàng năm, hơn 7 tỉ USD, mảng này tối ưu được thì chi phí logistic Việt Nam mới tối ưu được. Chỉ riêng TP.HCM số xe tải đăng ký hơn 150.000, Hà Nội khoảng 120.000, giả sử 50% về tỉnh thành thì con số còn lại chỉ hai thành phố đã rất lớn cho mô hình chia sẻ dịch vụ.

Ví dụ hàng đêm tại chợ đầu mối Thủ Đức xe tải khắp các tỉnh đổ hàng về và chủ yếu xe không quay đi; hàng ngày khoảng 300 xe từ Đà Lạt chở rau trái xuống TP.HCM và khoảng 100 xe từ TP.HCM chở hàng đi chiều ngược lại. Vấn đề là các doanh nghiệp sở hữu đội xe chưa có hệ thống quản lý vận hành tối ưu nên họ hạn chế tài xế khai thác nhằm giảm rủi ro. Vậy giải pháp công nghệ để các đội vận tải có thể tối ưu nguồn lực đó là cần thiết. Trước mắt Ahamove tập trung làm tốt dịch vụ gọi xe tải tại TP.HCM và Hà Nội, tiếp theo là dịch vụ vận chuyển hàng bằng xe máy phục vụ phân khúc giao hàng tức thì hoặc hàng hóa đặc thù. Cơ hội là rất lớn, vấn đề khả năng mình làm được đến đâu chưa thể nói gì trước.

Phải diễn giải ra sao về tính liên kết giữa Giaohangnhanh và Ahamove?

Sự bổ trợ cho nhau. Ahamove sẽ bổ sung đội xe cho Giaohangnhanh vốn không có dịch vụ vận tải cỡ lớn, kỳ vọng đến cuối năm nay chúng tôi có thêm đội 2.000 xe tham gia vào hệ thống. Ngược lại, Giaohangnhanh tạo nhu cầu cho Ahamove trong giai đoạn đầu, hỗ trợ để nhóm tài xế hiện thực hóa dịch vụ, từ đó mở rộng ra nhu cầu ngoài xã hội. Xa hơn, bản thân mô hình vận hành của tất cả các công ty vận chuyển bao gồm cả Giaohangnhanh đều không phục vụ được nhu cầu giao hàng tức thì, Ahamove sẽ bổ trợ bằng cách phủ hết các phân khúc giao hàng.

Những mô hình tương tự được xây bằng hàng trăm triệu USD đang ở quanh khu vực, anh nghĩ sao nếu họ gia nhập cuộc chơi nội địa?

Hoàn toàn có khả năng. Khi Uber, Grabtaxi nhảy vào mảng vận chuyển hành khách, các công ty trong nước buộc phải tổ chức lại mạng lưới bằng sự hỗ trợ công nghệ. Phân khúc hàng hóa hiện còn trống, nghề chúng tôi là làm hàng hóa nên vận hành theo sở trường đó. Ở trong nước chúng tôi là người làm logistic đầu tư công nghệ ngay từ đầu, với lợi thế đã có nếu chậm chân sẽ mất cơ hội ngay sân nhà, họ có sẵn nền tảng, chỉ cần đổ tiền ra thì chúng ta không theo kịp. Nhưng cũng giống khi Giaohangnhanh làm cho thương mại điện tử luôn gặp câu hỏi “cạnh tranh với các ông lớn thế nào?”. Sẽ đến lúc cạnh tranh bằng dịch vụ là chính, đội nào làm tốt hơn đội đó thắng.

Lợi thế địa phương đang bị các ranh giới công nghệ và các mô hình kinh doanh mới xóa dần, áp lực đó anh thấy thế nào?

Chúng tôi đã may mắn khởi sự vào thời điểm thuận lợi để gầy dựng được mô hình như hiện nay, còn giờ bắt đầu thì không còn cơ may nào cả. Điều đó cũng cho phép mình ở tư thế sẵn sàng cạnh tranh. Mọi doanh nghiệp thời điểm này đều xác định ở cuộc chơi khu vực, chưa cần biết mình có cơ hội, có sức mạnh bước qua một nước khác hay không nhưng nếu một anh trong khu vực bước vào thì mình phải trấn giữ được khung thành. Quan điểm đó rất quan trọng để tổ chức mô hình và đội ngũ.

Ai cũng biết khởi nghiệp là “cơn ác mộng” nên ai sẵn sàng chiến đấu với nó mới nên bước vào, cần một tầm nhìn đủ lớn, chỉ có thể thắng và để thay đổi điều gì đó thì mới đủ động lực sẵn sàng làm điều kinh khủng.

Ngày càng nhiều ông lớn tham gia là áp lực lớn với công ty khởi nghiệp nhưng nó tốt cho cả thị trường trong đó có mình. Khi cuộc chơi không còn đường lùi thì buộc phải chạy tới thật nhanh, những “ông lớn” đủ tiền bỏ vào sẽ làm cho thị trường lớn lên, tác động đến quy mô người dùng lớn hơn, đào tạo đội ngũ nhân lực hùng hậu hơn, cơ hội thị trường cũng lớn hơn nếu các start-up biết tìm kiếm sự đặc thù.

Đặc thù đó ở Giaohangnhanh được xác định ra sao?

Cốt lõi chúng tôi xác định từ đầu là một công ty mô hình 3PT (people technology + process technology + product techology), là sự kết hợp giữa con người – quy trình và sản phẩm và cả ba đều phải cạnh tranh với công nghệ. Một doanh nghiệp hoạt động trên nền công nghệ, thì quy trình được xây dựng phải gắn chặt với hệ thống công nghệ để có thể thay đổi cuộc chơi bất cứ lúc nào. Chúng tôi giờ không còn là đội nhỏ trên thị trường, phải chọn cho mình bước đi vững chắc và bám sát lĩnh vực cốt lõi thì mới có cơ hội thắng.

Những mô hình khởi nghiệp bằng công nghệ đâu đó đã có trên thế giới, các bạn sao chép, sáng tạo hay địa phương hóa nó thế nào?

Chúng ta có thể học hỏi về tư tưởng và mô hình tổng quan, nhưng cái chính là làm với khách hàng, hiểu rõ thị trường thì mới giải quyết được. Ví dụ khi chúng tôi nghiên cứu mô hình giao hàng ở Mỹ thường nhận hàng vào buổi tối và cuối tuần, với thời gian đó thì ở Việt Nam rất ít người có nhu cầu, tỷ lệ cuối tuần chỉ bằng 30% ngày thường. Ở thị trường phát triển, người ta thanh toán trực tuyến, xong mang hàng bỏ trước nhà, còn mình thì người giao hàng là đại diện cho niềm tin kinh doanh giữa các bên, chính vì thế COD là bài toán phức tạp. Mỗi ngày chúng tôi lấy hàng từ 700-1.000 cửa hàng và giao đến hơn 10.000 khách hàng, thu hộ tiền từ khắp toàn quốc trả về hệ thống và giao lại khách hàng hôm sau. Giải pháp của mình là để giải quyết những thực tế thị trường như vậy.

Ví con người của Giaohangnhanh như những “chiến binh đường phố” quả là hình ảnh thú vị?

(Cười) Tôi cũng thích sự ví von đó về cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng. Hàng ngày hàng ngàn con người chạy khắp các nẻo đường để làm sao hoàn thành các đơn hàng. Đội ngũ chúng tôi toàn người trẻ, đủ đam mê để mong muốn tạo ra một sự thay đổi nào đó. Mỗi ngày họ đang nỗ lực mà chưa biết mình đã chắc chắn sống chưa, nó đúng nghĩa một cuộc chơi của start-up.

Ba năm khởi nghiệp, liệu các bạn đã gặt hái lợi nhuận?

Chưa. Chúng tôi vẫn đang ở cuộc chơi đầu tư và phát triển quy mô. Nếu chỉ giao hàng cho ecommerce thì gần hòa vốn, nhưng đó chưa phải là bài toán hàng đầu mà ba năm qua chúng tôi tập trung làm sao sở hữu mạng lưới khắp Việt Nam trong thời gian ngắn nhất với đội hình tốt nhất, độ phủ hiện đến 85% huyện xã và đến 98% cuối năm nay. Đến giờ chúng tôi là công ty duy nhất sau ba năm vươn lên top 3 về độ phủ cùng với những tên tuổi nhiều chục năm như VnPost, ViettelPost. Nhưng “lợi nhuận” lớn nhất là mô hình của mình phục vụ được nhóm khách hàng khó nhất của thị trường, khách hàng thương mại điện tử. Việc bước vào khai thác những phân khúc lớn khác của thị trường như thư tín, gói kiện cá nhân là dễ dàng và đơn giản hơn thương mại điện tử rất nhiều.

Nhóm sáng lập toàn dân công nghệ, các bạn làm sao giải quyết được bài toán kinh doanh?

Công nghệ và kinh doanh vốn là hai yếu tố khập khiễng trong các công ty Việt Nam. Đội công nghệ thường không làm thị trường và vận hành thực tế, đội vận hành thì không biết công nghệ nên không hiểu nó giúp mình thay đổi gì. Chúng tôi xuất thân từ đội ngũ công nghệ nhưng may mắn là nhóm vận hành ở Thế Giới Di Động, nơi có môi trường hài hòa được hai yếu tố đó. Những gì học được ở Thế Giới Di Động là rất quan trọng giúp các kỹ sư không lầm đường mà nghĩ đơn thuần rằng chỉ cần xây hệ thống là giải quyết được các vấn đề. Ngay từ đầu họ biết xác định rõ hệ thống đó phải gắn chặt với con người và quy trình vận hành kinh doanh thì mới giải quyết được bài toán thị trường.

Bạn từng nói start-up là một cơn ác mộng, vậy các bạn bước qua cơn ác mộng thế nào?

(Cười) Tới giờ vẫn gặp ác mộng, đâu thể ngủ ngon vì áp lực buộc mình thay đổi liên tục. Ai cũng biết khởi nghiệp là “cơn ác mộng” nên ai sẵn sàng chiến đấu với nó mới nên bước vào, cần một tầm nhìn đủ lớn, chỉ có thể thắng và để thay đổi điều gì đó thì mới đủ động lực sẵn sàng làm điều kinh khủng. Lúc khởi sự công ty nằm trong cái hẻm rất nhỏ, khách hàng phải đi bộ vào 300m, hàng ngày đi qua một tòa nhà lớn có thể đỗ cả trăm ôtô, có lúc so sánh vậy tôi nghĩ “mình làm gì được”.

Tôi nhớ lúc ra Hà Nội mở thị trường cũng là lần đầu tiên tôi đến Hà Nội và lần thứ hai trong đời đi máy bay. Khi đến nơi thì cảm giác “đi chơi một chuyến rồi về chứ mở thị trường gì nổi”, mong muốn làm gì đấy lớn lao tự dưng có vẻ không thực tế, rất dễ bỏ cuộc. Ai cũng biết khởi nghiệp là “cơn ác mộng” nên ai sẵn sàng chiến đấu với nó mới nên bước vào, cần một tầm nhìn đủ lớn, chỉ có thể thắng và để thay đổi điều gì đó thì mới đủ động lực sẵn sàng làm điều kinh khủng.

Bạn thử diễn tả cơn ác mộng của nhà khởi nghiệp ra sao?

Làm logistic phải có mạng lưới, có đủ thứ, mình có mỗi đội giao hàng, mô hình khởi nghiệp thì chưa ai biết, phải đi thuyết phục “anh đưa hàng tôi giao, tôi giữ tiền rồi trả lại”. Chiều chiều đi đá banh hoặc tụm lại chơi game nhưng thực ra không có gì làm hoặc không biết phải làm thế nào. Tối không ngủ được lại nghĩ ngày mai làm gì, nhưng hết ngày sau chẳng thay đổi gì. Có lúc nửa năm chỉ đủ trả lương cho đội giao nhận. Trạng thái đó kinh khủng lắm bởi khách hàng chưa tin mình, nhà đầu tư bỏ tiền vào vì mình “chèo kéo” chứ cũng chưa tin chắc mình thắng, đồng đội cũng không tin mình sẽ dẫn dắt họ đến thành công. Khi qua được giai đoạn “chết đến nơi mà vẫn sống được” thì nhà đầu tư bị thuyết phục, còn chúng tôi cũng được tôi luyện và đam mê đủ để tiếp tục.

Bộ máy hơn 1.000 con người ở tuổi trung bình chưa đến 25 được tổ chức ra sao?

Khác với cách nhìn về logistic truyền thống, chúng tôi khiến công việc giao hàng trở nên “sexy hơn, cuốn hút hơn”, những người không phân biệt già trẻ với những chiếc smartphone len lỏi khắp các đường phố, họ tương tác với hệ thống, nó khác hoàn toàn với cách nghĩ giao hàng là xe tải chạy, là bưng bê hàng hóa… Nhưng khi vượt được ngưỡng “tồn tại hay là chết” thì bắt đầu cuộc đua “lớn nhanh hay là chết”.
Việc mở rộng quá nhanh đã khiến chúng tôi gặp khủng hoảng về quản trị quy mô lớn, từng người trẻ chưa đủ trải nghiệm để đưa quy mô lớn đó tạo ra kết quả kinh doanh chất lượng tốt. Khảo sát khách hàng chỉ 70-80% hài lòng, hàng hóa bị mất, giao không đúng cam kết, thái độ không tốt… và mất tám tháng đi giải bài toán về cấu trúc vận hành, thiết kế lại mô hình chuẩn, giờ cũng đội ngũ đó nhưng có thể vận hành quy mô gấp ba lần hiện tại. Xây dựng mô hình là để cạnh tranh được ở quy mô khu vực, nếu có tiền mà mô hình không bền vững thì càng lớn càng dễ chết.

Theo Báo Người Đô Thị

Xem bài gốc tại đây